中欧入学住读模块中，如果问哪一项给人印象最深，相信大多数同学会说是TechMark。

刚刚拿到课表时，就发现其中大部分日程是TechMark,却不知道这是个什么东西。后来上了微博，发现好多A班的同学已经在回味住读模块的快乐了，问起TechMark，他们却讳莫如深，“还是你们自己摸索吧，这样才有意思。”

TechMark，也就是案例实战技巧，是商学院比较通用的一种仿真教学方式，一般采用团队竞争的方法，它的奇妙之处在于，竞争环境随着参与者的参与而不断发生变化，需要仔细分析每一期的最新数据来判断形势，从而不断调整自己的策略，并没有一成不变的常胜招数。 而我们，水星5组，更是体验了多于其他小组数倍的苦乐。

我们组7个人，其中两个有技术背景、三个营销背景、两个投资背景，更有四个CEO，阵容不可谓不豪华。只是我们都有一个共同不足，那就是全都没有事先仔细阅读案例，仓促上阵，犯了兵家大忌。 我们的另一大失误是没有恪守本职。在分配角色的时候，我这个最适合做CFO的人，听取了教授的意见，决定改当营销总监来挑战一下自我。而我们组最有营销能力的人转行当了CFO，此人现为一家香港上市大型新能源公司的总经理，曾经以残酷无情的价格战将众多小型竞争对手清洗出局，从而树立了自己全球第一的江湖地位。

竞争刚刚拉开帷幕，CFO就忘了自己在TechMark中风险控制的角色，提出应该用远远低于对手的价格来抢占市场份额，同时通过提高产量来降低自己的成本。CFO这么说，我这个营销总监哪有不同意的道理，我们俩振臂一呼，勾画出一幅无比美妙的前景，其他人虽有不同意见也就不坚持了。我们的仓促上阵和角色错配很快就得到了报应：很多市场的消费者对价格不敏感，反而对品牌和营销更看重，价格战没有伤到别人却毁了自己。第二期结果一出来，我们就傻眼了— 大量存货堆积、毛利率只有别人的一半、总体亏损370万，而负债率高达63%，四个星球20个队，我们稳居倒数第一，而且是远远落后的倒数第一。 如此低的起点使我们矫枉过正、过度小心 — 第三期为了降低负债率，不敢大量生产，导致四处缺货，大批的营销费用打了水漂。这一期结果公布后，我们亏损730万，股价跌到了78元，只有第一名的一半不到。

好在即便如此，我们这个团队并没有内乱，而是主动做了适时的调整：研发总监越发专注于研究（这也成了我们的核心竞争力）；CFO不再直接下销售指令了，认真坐下来建立财务模型；所有的人课后都仔仔细细地研究了这份案例，搞清楚了TechMark世界的游戏规则；最重要的事，我们建立了科学的决策流程，重大决策不再拍脑袋决定了。于是，我们的股价开始筑底回升，每一期结果出来，我们都有显著的进步：第四期，扭亏为盈；第五期，各项指标都很健康，股价急剧拉升。

决战的第六期终于到了。决战入围的首要条件是满足四项财务指标，其中难度最大的是存货资产比要在4%–9%之间。要达到这个目标，首先你要对自己的净资产有个准确的预测；其次，要适当收缩战线，防止存货过高；而且，定价还要合适，不然存货一销而空，同样不符合要求。我们根据CFO的财务模型进行了精确地计算，同时还预估了竞争对手可能采取的各种策略，最后提交了报告。 在等待结果的时间里，所有的人都很兴奋，这两天半的TechMark就好像现实生活中两年半的商战，现在揭幕的时间到了。最后，我们后来居上，所有指标均达到了要求，位列第二，成功实现了反转。大家激动地跳了起来，击掌相庆。如果说还有什么遗憾，就是TechMark期数少了一些，对于前三期犯了错误的我们来说，如果再有三期机会，我们肯定会直奔榜首而去。

TechMark是公平的，这体现在结果上，更体现在从中获得的快乐上。参与越多，最后的满足感越强；如果你袖手旁观，就会一无所获。这是一种越投入越快乐的游戏。 在TechMark，我们分享了商战案例，更享受到了友谊。素未平生的七个人，年龄背景相差甚远，如果在职场相遇，肯定也就不痛不痒地寒暄、正襟危坐地谈判。通过TechMark，我们在短短两天半就深入了解了彼此的习性、工作风格，建立了深厚的友谊，相信这也是每一个中欧EMBA最希望得到的。